Auch in Praxis- oder Klinikteams gibt es sie: Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter, die ständig meckern und sich querstellen. Ändern werden Sie diese Menschen nicht, aber der Umgang mit ihnen lässt sich lernen. Wichtig ist dabei auch eine kritische Selbstanalyse der eigenen Rolle als Vorgesetzte bzw. Vorgesetzter – denn die emotionale Bindung deutscher Angestellter an ihren Arbeitsplatz und damit an Chefin bzw. Chef sinkt rapide. Viele haben sich innerlich bereits von ihrem Job „verabschiedet“. Hier gilt es gegenzusteuern, um Schaden vom Betrieb abzuwenden.
Ein funktionierendes Team als Voraussetzung für den erfolgreichen Praxisbetrieb
Wer eine Praxis oder Abteilung im Krankenhaus leitet, hat neben der Erfüllung der rein fachlichen Aufgaben auch dafür zu sorgen, dass alle im Team gut zusammenarbeiten. Dazu gehört beispielsweise, dass Anweisungen befolgt werden, dass interne Arbeitsabläufe Hand in Hand erledigt werden, dass alles reibungslos funktioniert – und dass die Stimmung gut ist.
Doch nicht immer läuft alles rund. Wenn es ständig Klagen, Forderungen oder Unstimmigkeiten aus der Belegschaft gibt, wenn zwischenmenschliche Reibereien die Atmosphäre belasten oder sich Einzelne etwa bei Veränderungen querstellen, hängt der Haussegen schief – und das spürt auch Ihre „Kundschaft“, sprich: die Patientinnen und Patienten, die dann vielleicht nicht wieder kommen. Dann sind Sie als Praxisinhaberin oder -inhaber bzw. in leitender Funktion innerhalb eines großen Hauses gefordert und müssen gegensteuern.
Zwischenmenschliche Reibereien gibt es in (fast) jedem Betrieb
Grundsätzlich sind kleinere Unstimmigkeiten oder Unzufriedenheiten im Joballtag nichts Ungewöhnliches. Immerhin verbringt man im Arbeitsalltag einen Großteil seiner Zeit mit Menschen, die man sich nicht selbst als Kolleginnen oder Kollegen ausgesucht hat. Auch sind die Anforderungen an die Angestellten in einer Arztpraxis oder Klinik gestiegen und vielfältiger geworden: Neben der Betreuung von Patientinnen und Patienten sind heute mehr bürokratische Aufgaben zu bewältigen, wie etwa der Umgang mit neuer Praxissoftware und mit Datenschutzanforderungen. Hinzu kommen interkulturell gemischte Teams, die mit ihren unterschiedlichen Prägungen und Vorstellungen zwar mehr Vielfalt, aber eben auch mehr Potenzial für Konflikte einbringen. Meinungsverschiedenheiten, zwischenmenschliche Reibereien oder gar Unfrieden gibt es daher quasi in jeder Firma, auch in jeder Arztpraxis.
Der Umgang mit schwierigen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern
Schwierig wird es jedoch, wenn sich einzelne Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter als besonders „problematisch“ erweisen. Sie geben Widerworte, verhalten sich störrisch und unkooperativ, sind häufig unpünktlich und unzuverlässig oder wollen einen Fehler oder Irrtum nicht einsehen. Sie ecken bei Kolleginnen und Kollegen an, sind aufbrausend, haben gegenüber Patientinnen und Patienten einen harschen Ton – und den direkten Vorgesetzten gegenüber vielleicht auch. Oder aber sie ziehen sich zurück, lassen sich nicht integrieren und sind überhaupt nicht mehr zugänglich. Schwieriges oder problematisches Verhalten Einzelner kann sich auf verschiedene Art zeigen, wirkt sich jedoch fast immer negativ auf die Zusammenarbeit im Team oder sogar auf den Erfolg der Abteilung, Klinik oder Praxis aus.
Doch wie begegnet man als Praxischefin oder -chef solchen Angestellten? Zunächst ist es wichtig, zu erkennen, dass „schwierig“ zu sein kein spezieller, womöglich anormaler Charakterzug ist. „Schwierig“ ist eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter vor allem dann, wenn sie oder er sich nicht so verhält, wie es Vorgesetzte erwarten. Außerdem ist das, was wir an einem Mitmenschen als nervig oder problematisch empfinden, oft das Ergebnis von Situationen oder Konstellationen. Denn wenn der Postbote oder die Verkäuferin beim Bäcker einem unfreundlich begegnet, finden wir das vielleicht kurz unangenehm, stören uns aber nicht weiter daran. Reicht uns aber die medizinische Fachangestellte (MFA) regelmäßig mit mauliger Miene die Patientenakte rüber, irritiert das nicht nur, es stört die Arbeitsbeziehung und verändert das Betriebsklima.
Macht- und Abhängigkeitskonstellationen führen dazu, dass wir andere Menschen als schwierig wahrnehmen, vor allem dann, wenn diese Abhängigkeiten asymmetrisch sind. Sich stetig aufbauende Stresszustände oder drohende Veränderungen wirken dann wie Brandbeschleuniger. Zwar lassen sich Persönlichkeitsmerkmale kaum beeinflussen, die Umstände oder der Umgang mit ihnen hingegen schon, indem man miteinander redet.
Auf die Beziehungsebene wechseln
Zunächst einmal gilt es, sachlich zu bleiben, denn eine emotional geführte Debatte kann die Situation unter Umständen nur verschärfen. Zudem wird in der führungspsychologischen Literatur dazu geraten, sich auf die „Beziehungsebene“ zu begeben: Man sollte also versuchen, die oder den anderen kennenzulernen, ihr bzw. ihm gegenüber Achtung entgegenzubringen und auch die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Teams zu analysieren. Denn auf diese Weise lässt sich herausfinden, worin die Ursachen für die Unstimmigkeiten bestehen. Gibt es Neid, mangelnde Anerkennung, unerfüllte Wünsche oder einen länger zurückliegenden ungeklärten Konflikt innerhalb des Teams?
Dabei geht es auch darum, sich als Chefin bzw. Chef selbst zu befragen, welche Erwartungen man an die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter stellt, ob diese überhaupt erfüllt werden können und ob gegenseitiges Vertrauen herrscht – und falls nicht, wie es aufgebaut werden könnte. Denn Vertrauen schafft die Grundlage dafür, dass sich die oder der Einzelne gesehen und geachtet und in seinen Stärken (und Schwächen) wahrgenommen fühlt.
Nun sind wir Menschen aber höchst unterschiedliche Typen: Gerade faktenorientierte Menschen vertreten oft die Meinung, man solle sich im Job allein von sachlichen Aspekten leiten lassen und eine Beziehungsebene sei ein Ort allzu großer Vertraulichkeit. Doch geht es hier nicht darum, private Details abzufragen oder sich beim berühmten Feierabendbier das Du anzubieten. Schon ein bewusstes Zuhören und das Wahrnehmen von Zwischentönen hilft, besser zu verstehen, wie die Missstimmung entstehen konnte und wie sie behoben werden kann. All dies fördert und stärkt das Miteinander und hilft dabei, Konflikte zu lösen.
Widerstand bei Veränderungen oder Umstrukturierungen
Insbesondere wenn Veränderungen anstehen wie etwa die Digitalisierung der Praxis, die Hinzunahme eines neuen Praxispartners oder nur kleinere Abweichungen im täglichen Ablauf, kann es zu Konflikten innerhalb des Teams kommen. Denn auch wenn alles im Vorfeld vorbildlich angekündigt und ausführlich besprochen wurde, bedeutet die konkrete Umsetzung schließlich für jede und jeden eine enorme Umstellung. In der Psychologie spricht man in diesem Zusammenhang von „emotionaler Verdauungsarbeit“: Man muss Altes und Vertrautes loslassen und sich auf Neues einstellen – und das ist anstrengend.
Und nicht jedem gelingt die Anpassung an die Veränderung in gleicher Weise. Wenn sich Einzelne hartnäckig gegen die Neuerungen sträuben, sollten Sie als Teamleiterin bzw. -leiter nun aber nicht mit harter Bandage rigoros durchgreifen, sondern stattdessen bei denjenigen, die mit den Veränderungen noch nicht so klarkommen, auf Verständnis, Ermutigung und gutes Zureden setzen. Schließlich ist es auch möglich, dass der Widerstand aus der Belegschaft berechtigt ist und tatsächlich auf Fehler im Prozess hindeutet. Vielleicht ahnt ein Teammitglied bereits, was durch die Veränderungen in der Praxis schiefgehen könnte oder sieht einen Verbesserungsbedarf, der Ihnen selbst bislang verborgen blieb. Auch hier gilt: Suchen Sie das Gespräch und fahnden Sie nach dem Grund für die Gegenwehr.
Innere Kündigung: emotionale Entfremdung vom Job
Schwieriger wird es, wenn der Widerstand einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters offenbar gar nichts mit einer Veränderung oder konkreten Umstellung innerhalb der Praxis zu tun hat, sondern wenn sich die Person innerlich bereits vom Arbeitsplatz, vom Team und von der eigenen Aufgabe distanziert oder „verabschiedet“ hat. Man spricht dann von einer „inneren Kündigung“; diese hat meist tiefergehende Ursachen.
Eine „innere Kündigung“ erfolgt meist lautlos und schleichend. Einst engagierte Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter haben sich emotional vom Job entfremdet und machen allenfalls nur noch Dienst nach Vorschrift. Sie wirken resigniert, verschlossen und unausgeglichen. Sie lassen Engagement, Motivation oder kreative Eigenleistung komplett vermissen. Manchmal kommt es sogar so weit, dass die oder der Betroffene regelrecht nach Vorwänden sucht, um eine Kündigung zu erzwingen – etwa indem man sich permanent krankschreiben lässt oder die zugeteilten Aufgaben schlichtweg verweigert.
Diese Angestellten wieder zu motivieren, ist eine der schwierigsten Führungsaufgaben. Entgegenwirken lässt sich der Tendenz zur inneren Kündigung nur durch ein verständnisvolles Gespräch, das möglichst „freimütig“ ablaufen sollte. Das bedeutet: keine Vorwürfe machen, schon gar nicht drohen, der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter vielmehr klarmachen, dass man sie bzw. ihn nicht verlieren will und gemeinsam nach einer Lösung suchen möchte.
Ursachen für eine innere Kündigung
Ausgelöst wird ein solcher innerer Job-Abschied oft dadurch, dass Leistungen nicht gewürdigt wurden oder dass die betreffende Person sich missachtet fühlt, vielleicht gekränkt oder auf verletzende Weise kritisiert wurde. Und auch wenn die Gründe für eine innere Kündigung je nach Fall sehr individuell sind, lassen sich häufige Ursachen ausmachen, die dazu führen, dass man innerlich mit dem Job abschließt:
- Mangelnde Wertschätzung seitens der Arbeitgeberin bzw. des Arbeitgebers
- Eine schlechte Work-Life-Balance
- Fehlende Beteiligungs- bzw. Karrieremöglichkeiten
- Ungerechte Behandlung durch Führungskräfte oder Kolleginnen bzw. Kollegen
- Verletzende Kritik
- Mangelnde Anerkennung und Wertschätzung der eigenen Arbeit
Eine innere Kündigung ist ein ernstes Problem und kann für die betroffene Person, aber auch für die Praxis bzw. Klinik schwerwiegende Auswirkungen haben. Hier sind die Führungskräfte gefragt, denn sie haben durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss darauf, ob sich die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter „zurückholen“ lässt bzw. dass es gar nicht erst so weit kommt. Weitere wichtige Ansatzpunkte sind die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter sowie die von ihnen wahrgenommene Sinnhaftigkeit der beruflichen Tätigkeit.
Emotionale Bindung deutscher Arbeitnehmerinnen und -nehmer auf einem Tiefstand
Das Thema „innere Kündigung“ nimmt generell an Bedeutung zu: Insgesamt befindet sich die emotionale Bindung deutscher Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an ihren Arbeitsplatz auf dem niedrigsten Stand seit zehn Jahren. Zu diesem Ergebnis kommt der „Engagement Index Deutschland 2022“, Deutschlands renommierteste und umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität, die das Beratungshaus Gallup einmal jährlich durchführt.
Fast ein Fünftel der deutschen Beschäftigten hat innerlich gekündigt, was die Wechselbereitschaft enorm fördert. Nur ein Viertel gibt an, mit seiner Führungskraft vollauf zufrieden zu sein. Es liegt also die Vermutung nahe, dass das Phänomen „schwierige Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter“ nicht nur mit internen Prozessen, Veränderungen oder Konflikten in der Belegschaft zu tun hat, sondern in hohem Maße durch die Person der Führungskraft in Praxis oder Klinik beeinflusst wird.
Die eigene Führungspersönlichkeit analysieren
Angesichts dieser Vorzeichen schadet es nicht, sich als Praxisinhaberin bzw. -inhaber auch der eigenen Rolle als Führungskraft bewusst zu werden und diese zu analysieren. So kann es helfen, sich einmal selbst zu fragen, was für ein Typ Chefin bzw. Chef man ist. Denn je nachdem, wie man veranlagt ist und welche Erwartungen man hat, beeinflusst dies auch das Verhalten gegenüber den eigenen Angestellten.
Managementtrainings setzen dabei oft auf ein psychologisches Modell aus den 1960er-Jahren, welches auf den Attributen Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel beruht: Wie sehr braucht man die Nähe zu anderen Menschen – und wie sehr die Abwechslung? Hält man Menschen lieber auf Distanz und braucht seinen Freiraum? Und wie wichtig ist einem eine stets gleiche Abfolge von Abläufen? Weitere Kriterien sind das Ausmaß der eigenen Emotionalität bzw. Rationalität sowie die Frage, wie detailgenau oder aber auf das große Ganze ausgerichtet man ist. Ist man eher ein Freund der direkten Worte – oder ein ausgewiesener Diplomat?
Wenn man sich der eigenen Position bewusst ist, weiß man meistens auch, weshalb einem manche Menschen eher Schwierigkeiten bereiten als andere – es sind meist diejenigen, die das Gegenmodell leben. Dann kann es helfen, sich von dem „Anti-Typen“ eine Scheibe abzuschneiden: Man könnte etwa die emotionale Seite an sich ausbauen, wenn einen sonst Sachverstand und Logik leiten, oder man könnte direkter werden, wenn man sonst eher um den heißen Brei herumredet.
Unterschiedliche Typen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
Und schlussendlich sind natürlich auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter keine homogene Masse, sondern ebenfalls unterschiedliche Charaktere und Typen mit eigenen Besonderheiten, die es zu beachten gilt. Häufig wird empfohlen, Angestellte auf Basis der von ihnen jeweils favorisierten Art der Zusammenarbeit zu behandeln. Dabei wird zwischen folgenden Typen unterschieden:
„Nachahmer-Typen“ schätzen den Kontakt, mögen Gespräche, Lob und das gemeinsame Entwickeln von Lösungen. Bei einer distanzierten Chefin, die ausschließlich im Sprechzimmer sitzt und nur das Nötigste mit der Belegschaft bespricht, fühlen sie sich unwohl.
Der „Ausprobierer-Typ“ hingegen braucht zunächst eine klare Aufgabe und erste Impulse, will dann aber alles möglichst selbstständig erledigen. Wer diesen Typus ständig kontrolliert und ausfragt, riskiert Wiederworte und bremst wertvolles Engagement aus.
Und schließlich gibt es den sogenannten „Konflikt-Typen“: Dieser sucht die Auseinandersetzung, scheut auch Reibung nicht, äußert öfter Kritik an bestehenden Arbeitsprozessen und will neue Lösungen entwickeln. Für Vorgesetzte, die sich der Auseinandersetzung offen stellen, kann ein solcher Typus der Praxis viel Gutes bringen.
Die Besonderheiten der eigenen Angestellten zu erkennen, ihre Stärken hervorzuholen und für die Praxis zu nutzen – das macht den Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, auch mit den vermeintlich „schwierigen“, aus. Führungskompetenz zeigt sich nämlich nicht darin, mit hochqualifizierten und stets leistungswilligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Erfolge zu erzielen – sondern wenn es Ihnen gelingt, aus unzufriedenen Widerständlern, die sich schon innerlich verabschiedet hatten, hochmotivierte Teammitglieder zu machen, die anstatt zu meckern nun voller Tatendrang mitarbeiten.
Drei Grundregeln für den Umgang mit (schwierigen) Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern:
Schaffen Sie Anerkennung!
Erkennen Sie Ihr Gegenüber mit all seinen Zielen, Wünschen, Zweifeln und Problemen an. Wie arbeitet die oder der andere? Was wünscht sie oder er sich vom eigenen Arbeitsplatz, von den eigenen Aufgaben bzw. von Chefin oder Chef? Warum tut sie bzw. er, was sie bzw. er tut?
Zeigen Sie ernst gemeintes Interesse!
Und das meint nicht nur ein schnell hingeworfenes „Wie geht es Ihnen?“ Hören Sie zu und hören Sie auf Zwischentöne! Erfragen Sie die Meinung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters, etwa zum täglichen Arbeitsablauf. Was könnte man besser machen, vielleicht hat sie oder er gute Ideen?
Schaffen Sie Verlässlichkeit!
Agieren Sie nach einer klaren und klar erkennbaren Linie, bleiben Sie Ihren eigenen Aussagen und Vorgaben treu, leben Sie Stabilität vor, legen Sie die Motive für Ihr Handeln möglichst offen. Warum führen Sie ein IT-System ein, warum stellen Sie einen Prozess um? Erklären Sie, seien Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine verlässliche Partnerin bzw. ein verlässlicher Partner.